De beste vakman is niet automatisch de beste leideR

We belonen mensen voor wat ze gisteren deden en verwachten dat ze morgen vanzelf iets heel anders kunnen. De promotieparadox!

Ik weet vanuit mijn eigen ervaring nog precies wanneer het kantelde. Hij was al jaren dé man van de afdeling. Als er iets stuk ging, belde je hem. Als iets écht ingewikkeld was, keek iedereen automatisch zijn kant op. En eerlijk is eerlijk: hij kon dingen die anderen simpelweg niet konden. Technisch briljant, nuchter en altijd gericht op oplossingen. Dus toen de rol van teamleider vrijkwam, was de keuze snel gemaakt. Logisch, dachten we

De eerste weken leek er weinig aan de hand. Hij bleef doen wat hij altijd deed: problemen oplossen, alleen nu met een team eromheen. Maar langzaam zag je iets veranderen. Waar hij eerst zelf het werk deed, begon hij zich overal mee te bemoeien. Niet uit slechte intentie, integendeel. Hij wilde helpen, kwaliteit borgen en ervoor zorgen dat het goed ging. Hij keek mee met ieder detail, corrigeerde voordat iemand zelf kon leren en nam werk over “omdat het sneller ging”. Kortom, hij deed nog steeds wat hem succesvol had gemaakt als technisch professional: oplossen, uitleggen, verbeteren. Alleen is dat niet wat de rol van leidinggevende vraagt. 

Alles wat hem groot had gemaakt in zijn vak, zat hem nu in de weg.

Zijn oog voor detail werd micromanagement. Zijn oplossend vermogen werd het overnemen van werk. Zijn hoge standaard werd frustratie richting anderen. Maar door te helpen ontnam hij z'n team een stuk eigenaarschap. Je zag het terug in alles! Teamleden namen minder initiatief, fouten werden verstopt in plaats van besproken en de sfeer werd voorzichtiger. En Frans? Die ging vrolijk door en nog harder werken. Want als het team het niet oppakte, dan moest hij het zelf doen. Precies zoals je het vaker ziet bij dit type leider: hoe meer het schuurt, hoe meer ze terugvallen op hun oude kracht. En dat maakt het probleem alleen maar groter. 

Wat Frans moest leren, was iets totaal anders: vertrouwen geven in plaats van controleren, vragen stellen in plaats van antwoorden geven, ruimte laten in plaats van invullen. Een heel ander gedrag dus! En daar zit misschien wel de kern van het hele vraagstuk. We promoveren mensen omdat ze ergens goed in zijn, maar vragen ze vervolgens om iets anders te gaan doen. Niet méér van hetzelfde, maar iets fundamenteel anders. En dus is de vraag niet of iemand goed genoeg is voor promotie. De vraag is of iemand bereid is zijn oude succes los te laten om iets nieuws te leren. Want als dat niet gebeurt, krijg je precies wat ik daar bij mijn oude werkgever zag gebeuren: de beste man op de afdeling, die langzaam een slechte leidinggevende werd.